對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是一系列舉措的龐大集合，充滿活力但不協(xié)調(diào)，管理策略也搖擺不定。然而，為了獲得穩(wěn)健的、高于平均水平的回報(bào)，公司需要一個(gè)平衡的創(chuàng)新組合，本文作者主要闡述了如何有效管理您的創(chuàng)新組合。

一、明確創(chuàng)新的目標(biāo)

作者開發(fā)了一個(gè)“創(chuàng)新目標(biāo)矩陣”工具（見(jiàn)下圖）。擅長(zhǎng)全面管理創(chuàng)新的公司會(huì)在圖中三個(gè)層面上謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資。

首先是核心性創(chuàng)新活動(dòng)——努力對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式改變并逐步進(jìn)軍新市場(chǎng)。無(wú)論是新的包裝形式（例如，納貝斯克公司推出的用于隨身攜帶的奧利奧100卡路里小袋）、輕微的配方調(diào)整（例如，陶氏推出了一種液體懸浮液而非干粉的除草劑），還是增加服務(wù)的便利性（例如，用收縮包裝代替托盤以降低運(yùn)輸費(fèi)用），此類創(chuàng)新利用了公司現(xiàn)有的資產(chǎn)。

第二類是變革性創(chuàng)新活動(dòng)，旨在創(chuàng)造新產(chǎn)品（如果不是全新業(yè)務(wù)的話）來(lái)服務(wù)新市場(chǎng)和新的客戶需求。這些創(chuàng)新一旦成功就會(huì)成為頭條新聞：例如 iTunes、Tata Nano和星巴克店內(nèi)體驗(yàn)。這類創(chuàng)新，也稱為突破性、顛覆性或改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新。通常要求公司調(diào)用不熟悉的資源，例如，提升能力以更深入地了解客戶，溝通沒(méi)有先例可循的產(chǎn)品，以及開發(fā)尚未成熟的市場(chǎng)。

在兩者之間的相鄰性創(chuàng)新活動(dòng)，其特征與核心性創(chuàng)新和變革性創(chuàng)新均有相似之處。相鄰性創(chuàng)新主要是將公司擅長(zhǎng)的技術(shù)運(yùn)用到新的領(lǐng)域。寶潔公司的 Swiffer就是一個(gè)很好的例子。它源于寶潔公司熟知的一系列需求，并基于客戶的假設(shè)，即清潔地板的合適工具是長(zhǎng)柄拖把。但它使用了一項(xiàng)新穎的技術(shù)，將解決方案帶給新的客戶群并產(chǎn)生新的收入來(lái)源。相鄰性創(chuàng)新允許公司利用現(xiàn)有的能力，但需要將這些能力用于新的用途。這需要對(duì)客戶需求、需求趨勢(shì)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)、技術(shù)趨勢(shì)以及其他市場(chǎng)變量進(jìn)行新穎且獨(dú)特的洞察。

“創(chuàng)新的目標(biāo)矩陣”本身并沒(méi)有固有的框架。它的作用在于兩個(gè)方面。首先，它為管理者提供了一個(gè)框架，用于調(diào)查企業(yè)正在進(jìn)行的所有活動(dòng)：每個(gè)領(lǐng)域正在實(shí)施多少活動(dòng)?每種類型的創(chuàng)新各有多少投資?其次，它為管理者提供了一種方法，以討論公司創(chuàng)新組合的適當(dāng)?shù)目傮w目標(biāo)。對(duì)于一家公司（例如消費(fèi)品生產(chǎn)商）來(lái)說(shuō)，想要作為偉大的創(chuàng)新者取得成功，可能意味著投資于傾向于左下方的舉措，例如對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線的小規(guī)模擴(kuò)展。一家高科技公司可能會(huì)走向右上方，冒更大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更大膽的創(chuàng)新，以獲得更大的回報(bào)。

同時(shí)，本文作者提出了如何尋找并保持適當(dāng)?shù)耐顿Y平衡。

在對(duì)工業(yè)、技術(shù)和消費(fèi)品行業(yè)公司的一項(xiàng)研究中，作者進(jìn)行了如下調(diào)查：在核心性、相鄰性和變革性創(chuàng)新活動(dòng)之間的任何特定資源分配是否與股價(jià)所反映的明顯更好的業(yè)績(jī)相關(guān)。研究數(shù)據(jù)揭示了一種模式：將約70%的創(chuàng)新活動(dòng)分配給核心性活動(dòng)、20%分配給相鄰性活動(dòng)、10%分配給變革性活動(dòng)的公司表現(xiàn)優(yōu)于同行，通常能夠?qū)崿F(xiàn)10%至20%的市盈率溢價(jià)。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人Larry Page在《財(cái)富》雜志中說(shuō)，公司致力于實(shí)現(xiàn)70-20-10的平衡，并將公司所有真正的新產(chǎn)品歸功于用于變革性創(chuàng)新的10%的資源。這種配置對(duì)資本市場(chǎng)很有吸引力，因?yàn)樗馕吨唐凇⒖深A(yù)測(cè)的增長(zhǎng)和長(zhǎng)期押注之間的平衡。

二、是否存在黃金比例

第二項(xiàng)研究結(jié)果提供了更多思考的素材：核心性創(chuàng)新工作通常貢獻(xiàn)創(chuàng)新投資長(zhǎng)期累積回報(bào)的10%;相鄰性活動(dòng)貢獻(xiàn)20%;而變革性活動(dòng)貢獻(xiàn)70%?；貓?bào)率大致與前述理想分配的比例相反。作者強(qiáng)調(diào)，并不是說(shuō)創(chuàng)新投資的70-20-10的比例對(duì)所有公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)通用的公式;這只是基于跨行業(yè)和跨地域分析得出的平均的分配比例。適當(dāng)?shù)钠胶庖蚬径?，具體取決于多種因素。

其中一個(gè)重要因素是行業(yè)。工業(yè)制造商擁有強(qiáng)大的核心性創(chuàng)新組合，并輔以一些突破性創(chuàng)新，它們最接近70-20-10 比例?？萍脊驹诟倪M(jìn)核心產(chǎn)品上花費(fèi)的時(shí)間和金錢更少，因?yàn)樗麄兊氖袌?chǎng)總在渴望下一個(gè)熱門版本。消費(fèi)品制造商在變革性層面上幾乎沒(méi)有活動(dòng)，因?yàn)樗麄兊闹攸c(diǎn)是漸進(jìn)式創(chuàng)新。

公司在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位也會(huì)影響平衡。例如，一家落后的公司可能希望追求更高風(fēng)險(xiǎn)的變革性創(chuàng)新，希望創(chuàng)造出真正顛覆性的產(chǎn)品或服務(wù)，從而極大地改變其增長(zhǎng)曲線。

第三個(gè)因素是公司的發(fā)展階段。早期企業(yè)，特別是那些由風(fēng)險(xiǎn)投資資助的企業(yè)，必須制造轟動(dòng)效應(yīng)。他們可能認(rèn)為對(duì)變革性創(chuàng)新進(jìn)行不成比例的投資是必要的，一方面是為了吸引媒體、投資者和客戶，另一方面是因?yàn)樗麄冞€沒(méi)有太多的核心業(yè)務(wù)可以建立。

三、組織和管理整個(gè)創(chuàng)新體系

以核心性創(chuàng)新、相鄰性創(chuàng)新和變革性創(chuàng)新之間的健康平衡為目標(biāo)，是管理全部創(chuàng)新組合的重要一步，但它立即引發(fā)了一個(gè)問(wèn)題：為了實(shí)現(xiàn)這種平衡公司必須具備在創(chuàng)新目標(biāo)的全部三個(gè)層面上進(jìn)行實(shí)施的能力。不幸的是，對(duì)于所討論的創(chuàng)新類型保持創(chuàng)新正常運(yùn)行所需的管理工具箱有很大差異。很少有公司同時(shí)擅長(zhǎng)這三種類型。

公司通常在變革性創(chuàng)新方面最具挑戰(zhàn)。公司戰(zhàn)略委員會(huì)（Corporate Strategy Board）的一項(xiàng)研究表明，嘗試進(jìn)入新業(yè)務(wù)的成熟公司的失敗率高達(dá)99%。這反映了一個(gè)殘酷的事實(shí)：為了實(shí)現(xiàn)變革（做不同的事情），組織通常必須以不同的方式做事。它需要不同的人員、不同的激勵(lì)因素和不同的支持體系。那些做對(duì)了的公司（GE和IBM是著名的例子）仔細(xì)考慮了服務(wù)于三個(gè)層面的創(chuàng)新目標(biāo)的五個(gè)關(guān)鍵管理領(lǐng)域。

1.人才

變革性創(chuàng)新通常采用一種發(fā)現(xiàn)和概念開發(fā)過(guò)程，以揭示和分析推動(dòng)業(yè)務(wù)變革的社會(huì)需求（從客戶角度看什么是可取的），潛在的市場(chǎng)趨勢(shì)（什么樣的產(chǎn)品可能是可行的）以及持續(xù)的技術(shù)進(jìn)展（什么是可行的生產(chǎn)和銷售技術(shù)）。這些活動(dòng)需要設(shè)計(jì)師、文化人類學(xué)家、情景規(guī)劃者和能夠處理模糊數(shù)據(jù)的分析師等人才。因此，當(dāng)三星決定通過(guò)創(chuàng)新設(shè)計(jì)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它意識(shí)到自己需要新的和不同的技能。公司將設(shè)計(jì)中心從一個(gè)小鎮(zhèn)搬到首爾，以便更接近一批年輕的設(shè)計(jì)專業(yè)人才。它還與許多擁有強(qiáng)大設(shè)計(jì)能力的外部公司合作，并創(chuàng)建了一個(gè)由工業(yè)設(shè)計(jì)專家領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部學(xué)校，以提升有潛力的設(shè)計(jì)師的能力。結(jié)果不言而喻：在十年內(nèi)，三星贏得了眾多的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)，從一家生產(chǎn)普通電子消費(fèi)產(chǎn)品的制造商演變?yōu)槿蜃钣袃r(jià)值的品牌。

2.整合

盡管正確的技能至關(guān)重要，但這并不足夠。它們必須以正確的方式進(jìn)行組織和管理，賦予正確的任務(wù)，并獲得有助于它們成功的條件。其中一個(gè)最重要的決定是，這些技能和相關(guān)活動(dòng)應(yīng)該與日常業(yè)務(wù)保持何種程度的連接。

變革性創(chuàng)新往往受益于這種情況：參與其中的人員在財(cái)務(wù)上、組織上，有時(shí)在物理空間上與核心業(yè)務(wù)保持距離。如果沒(méi)有這種距離，它們就無(wú)法擺脫公司規(guī)范和期望的束縛，而所有這些規(guī)范和期望都強(qiáng)調(diào)對(duì)核心業(yè)務(wù)的支持。

3.資金

大膽的變革性創(chuàng)新工作通常需要持續(xù)且有時(shí)是重大的投資。它們的資金應(yīng)來(lái)自一個(gè)不受年度預(yù)算分配紛爭(zhēng)干擾的實(shí)體（也許是高管層，最理想的是首席執(zhí)行官）。但公司應(yīng)避免“創(chuàng)新稅”的方法：即高管層要求業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域?yàn)樽兏镄曰顒?dòng)貢獻(xiàn)一定比例的預(yù)算（理論上創(chuàng)新有利于整個(gè)公司,所以每個(gè)人都應(yīng)該支持它）。

公司可能會(huì)為變革性創(chuàng)新創(chuàng)建一種完全不同的融資結(jié)構(gòu)，獨(dú)立于企業(yè)的常規(guī)損益表。默克的全球健康創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)基金就是一個(gè)例子。這是一家獨(dú)立的有限責(zé)任公司，投資了一家有吸引力的醫(yī)療保健公司，在默克的核心業(yè)務(wù)——制藥、疫苗和消費(fèi)者健康的外圍開展業(yè)務(wù)。該基金的主要目的是押注這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，它很可能成為公司不斷發(fā)展的未來(lái)商業(yè)模式的一部分。

4.流程管理

任何管理良好的創(chuàng)新流程都包括這樣的機(jī)制：跟蹤正在進(jìn)行的活動(dòng)并確保它們按計(jì)劃取得進(jìn)展。公司通常依靠階段性流程定期評(píng)估項(xiàng)目，根據(jù)任何一個(gè)變化的條件重新計(jì)算預(yù)計(jì)的投資回報(bào)率，并決定是否應(yīng)該批準(zhǔn)其繼續(xù)運(yùn)行。

核心性或相鄰性創(chuàng)新的流程管理涉及從大量想法中逐漸找到一小部分贏家（可能成功的想法）但變革性創(chuàng)新的過(guò)程卻截然不同。區(qū)別在于，它往往選用少量可能改變游戲規(guī)則的想法，并努力使它們?cè)诹鞒讨胁粩喟l(fā)展壯大。公司必須預(yù)先花足夠的時(shí)間探索可能性，不斷擴(kuò)大可用的選擇，以追求正確的大創(chuàng)意。換句話說(shuō)，變革性創(chuàng)新工作通常不采用漏斗方法進(jìn)行管理;它們需要一個(gè)非線性過(guò)程。

5.指標(biāo)

對(duì)于核心性或相鄰性活動(dòng)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是完全合適的。但在變革性工作中過(guò)早使用此類指標(biāo)可能會(huì)扼殺潛在的好想法。例如，凈現(xiàn)值和投資回報(bào)率計(jì)算通常用于評(píng)估核心性和近似于相鄰性的創(chuàng)新活動(dòng)，這需要對(duì)采用率、價(jià)格點(diǎn)和其他關(guān)鍵變量進(jìn)行假設(shè)，而這些變量又需要客戶的輸入。對(duì)于尚未市場(chǎng)化的東西來(lái)說(shuō)，這樣的輸入是不可能獲得的。

管理者應(yīng)該專門討論使用經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)、外部和內(nèi)部指標(biāo)最合適的情況。門徑管理系統(tǒng)采用的指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和外部指標(biāo)的結(jié)合，這樣的指標(biāo)可以估計(jì)當(dāng)公司的創(chuàng)新在外界推出時(shí)公司將賺多少錢。而且，這種組合同樣適合于根據(jù)可獲得且基本準(zhǔn)確的信息來(lái)評(píng)估核心性或近似于相鄰性的創(chuàng)新活動(dòng)。然而，公司應(yīng)該使用相反的方式——非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)的結(jié)合——來(lái)評(píng)估早期階段的變革性工作，這可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和探索能力。這就是谷歌從一開始就評(píng)估變革性創(chuàng)新的方式。

四、展望

鑒于大多數(shù)公司習(xí)慣于在創(chuàng)新中使用不那么有序的方法，全面管理創(chuàng)新將需要進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變。但形成秩序的途徑是明確的。第一步是形成對(duì)創(chuàng)新在推動(dòng)組織增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力方面所發(fā)揮作用的共同認(rèn)識(shí)。管理者應(yīng)該就創(chuàng)新的適當(dāng)目標(biāo)水平達(dá)成一致，并找到共同語(yǔ)言對(duì)它進(jìn)行描述。

接下來(lái)，應(yīng)該審視公司當(dāng)前的創(chuàng)新格局。全面的審查將揭示核心性、相鄰性和變革性創(chuàng)新活動(dòng)分別分配到了多少時(shí)間、精力和資金——以及該分配與公司理想比例的差異。隨著差異的顯現(xiàn)，管理者可以找到實(shí)現(xiàn)所需平衡的方法，通常是將核心性活動(dòng)進(jìn)行削減，只專注于最高價(jià)值客戶;鼓勵(lì)在相鄰性領(lǐng)域開展更多活動(dòng)，并創(chuàng)造更有利于在變革性領(lǐng)域取得突破的條件。

在所有這些活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須就創(chuàng)新目標(biāo)和流程進(jìn)行清晰、持續(xù)的溝通。當(dāng)務(wù)之急是識(shí)別并加速最有前途的想法，并淘汰掉其余的想法（其中一些可能完全可行，但并不代表資源能夠得到最佳利用）。公開的承諾和清晰的信息傳遞將在很大程度上確保整個(gè)組織知道由誰(shuí)做了什么決定，為什么做了這個(gè)決定，以及這些決定將如何在短期和長(zhǎng)期內(nèi)使組織業(yè)務(wù)受益。

對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新仍將是一系列龐大的活動(dòng)，充滿活力但不協(xié)調(diào)。對(duì)于許多管理者來(lái)說(shuō)，這仍然是令人沮喪的根源。然而，對(duì)于最優(yōu)秀的管理者來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新代表著最令人興奮和最重要的挑戰(zhàn)。通過(guò)弄清楚如何將創(chuàng)新作為整體組合目標(biāo)中的一個(gè)集成系統(tǒng)來(lái)管理，他們可以利用其能量并使其成為增長(zhǎng)的可靠驅(qū)動(dòng)力。